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ui, mais gouverner c’est prévoir…
Plus personne (ou presque) ne doute désormais que nous soyons en train d’entrer dans un « nouveau monde numérique ». Or, qui n’a rêvé un jour en s’imaginant dans la peau d’un Christophe Colomb ou autre intrépide explorateur de contrées inconnues ? Ne sommes-nous pas à notre tour des conquistadors aux portes de ce monde numérique nouveau qui se forme sous nos yeux ?
Si vivre ce rêve peut avoir quelque chose de stimulant sur les « gênes d’aventurier » que possède certainement tout dirigeant !
il se frotte immanquablement à une autre logique entrepreneuriale qui professe que « Gouverner c’est prévoir »1 ! Or, si l’on dispose d’un arsenal d’outils pour servir tout type de démarches prospectives, il faut admettre qu’au seuil de cette transition numérique, il parait bien difficile d’anticiper ce monde et que certaines études prospectives semblent frôler la science-fiction…
Sans déborder sur le champ sociétal, même si les technologies numériques, les usages qu’elles permettent, ont considérablement rapproché celui-ci du domaine de l’entreprise, ce qui rend justement l’anticipation d’autant plus complexe, il serait inconséquent de prétendre vouloir apporter des réponses managériales absolues.
Des implications managériales majeures
Les dirigeants d’entreprises sont-ils alors condamnés métaphoriquement à « réfléchir en marchant » ? Certains diront peut-être que ce n’est pas une mauvaise idée ! Après tout, de grands philosophes comme Platon et Aristote aimaient réfléchir, et même enseigner, en marchant. Pour Nietzsche, « les seules pensées valables viennent en marchant ». Diderot évoquait souvent ses promenades propices à la réflexion et Giono recommandait la marche comme « hygiène de la pensée ». Cependant, les dirigeants ne sont pas « seulement » des philosophes… Ils doivent gouverner, donc prévoir ! D’autant plus que dans un contexte socio-économique difficile, les enjeux sont énormes et les implications managériales majeures.
Faire évoluer les modèles d’affaires de l’entreprise
Pour piloter leurs entreprises sur le long terme dans l’économie numérique où tant de dimensions viennent changer la donne, le premier défi des dirigeants est de faire évoluer ses modèles d’affaires. Même si les contours de la carte prospective de l’économie numérique restent imprécis, c’est le « minimum stratégique » à considérer, comme l’expliquent deux des études du programme de recherche de la Fondation CIGREF :
« Business model, coproduction de valeur et système d’information », étude menée par Marie-Hélène Delmond, Alain Keravel, Professeurs à HEC :
« La chaine historique de création de valeur est remise en cause. Les technologies numériques ont introduit deux ruptures : la désintermédiation / remédiation. Elles ont modifié les positions historiques des distributeurs, notamment parce que les produits et services ont une « intensité informationnelle » plus élevée et qu’il est plus facile d’agréger des produits et services auparavant achetés séparément (remédiation) ».
Modèles d’affaires dans l’espace numérique, recherche menée par Omar El Sawy et Francis Pereira, Professeurs à la Marshall School of Business de l’Université de Californie du Sud :
Les chercheurs partent d’un constat : « les approches existantes pour décrire des modèles d’affaires ne sont pas adaptées aux nouveaux modèles d’entreprises numériques ». Dans ce projet, ils proposent un nouveau cadre de référence adapté à ce contexte numérique, un modèle baptisé VISOR (Valeur, Infrastructure, Services, Organisation et Revenus), s’appuyant sur trois études de cas.
Accepter la résilience face à l’erreur, voire à l’échec !
Autre défi majeur auquel tout « dirigeant numérique » se voit confronté : coopérer pour innover. Si la course à l’innovation reste déterminante pour la compétitivité de l’entreprise, ses processus traditionnels évoluent quand la culture devient numérique. Ils passent par de nouveaux modes de coopération :
« Des réseaux de contributeurs, et non plus seulement des créateurs identifiés, agissent sur l’innovation, ce qui constitue une évolution majeure difficile à inscrire dans une stratégie traditionnelle ».
Le Crowdsourcing est en effet un des éléments constitutifs de la Culture Numérique participative qui modifie la donne et bouleverse le management. L’utilisation de la créativité, de l’intelligence et de savoir-faire individuels, permettent de capitaliser de nouvelles valeurs pour l’entreprise. Cette gestion des connaissances constitue désormais pour l’entreprise un capital immatériel non moins important que son capital physique, comme le souligne notamment l’OCDE.
Or, laisser libre cours à la créativité, à « l’innovation active », d’autant plus que l’environnement est fluctuant, c’est accepter le risque d’erreur, voire d’échec, ce qui n’est pas naturellement inscrit dans les gènes de notre culture occidentale. Pourtant intégrer la résilience face à l’erreur ou à l’échec dans les processus participatifs d’innovation et de créativité, va devenir un facteur déterminant de réussite des projets.
Le numérique, une aventure humaine avant tout…
Un des challenges les plus importants de la nouvelle « aventure numérique » est certainement de nature humaine : aborder une Terre Nouvelle certes imprévisible, mais surtout peuplée d’individus à la fois différents et qui se cherchent eux-mêmes. Différents, par leurs usages, leurs modes de pensées, des liens sociaux modifiés… et qui se cherchent eux-mêmes au sens où l’accélération du temps et des transformations numériques, ne leur laisse pas le temps de « s’établir » durablement dans ce nouveau décor ! Ce qui ne facilite pas la prise de repères…
L’ouvrage Entreprises & Culture Numérique rappelle 2 que la Culture Numérique « revisite profondément le rôle des managers », non seulement en instituant « un rapport différent à la hiérarchie », mais aussi en « sachant relier » pour créer cette nouvelle synergie participative incontournable.
_______________________
1 Emile de Girardin, journaliste, farouche défenseur de la liberté de la presse, il aurait certainement adoré les médias sociaux. Il a largement inspiré la place prise par la publicité dans la presse, et a également instauré un processus de fidélisation de son lectorat par la publication de roman feuilleton. En e-marketing, on parle aujourd’hui de storytelling !
2 Chapitre VI « Une transformation de l’organisation du travail et du management ».
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Publié le 19 août 2013 par Entreprise Numérique
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Plus personne (ou presque) ne doute désormais que nous soyons en train d’entrer dans un « nouveau monde numérique ». Or, qui n’a rêvé un jour en s’imaginant dans la peau d’un Christophe Colomb ou autre intrépide explorateur de contrées inconnues ? Ne sommes-nous pas à notre tour des conquistadors aux portes de ce monde numérique nouveau qui se forme sous nos yeux ?
Si vivre ce rêve peut avoir quelque chose de stimulant sur les « gênes d’aventurier » que possède certainement tout dirigeant !
il se frotte immanquablement à une autre logique entrepreneuriale qui professe que « Gouverner c’est prévoir »1 ! Or, si l’on dispose d’un arsenal d’outils pour servir tout type de démarches prospectives, il faut admettre qu’au seuil de cette transition numérique, il parait bien difficile d’anticiper ce monde et que certaines études prospectives semblent frôler la science-fiction… Sans déborder sur le champ sociétal, même si les technologies numériques, les usages qu’elles permettent, ont considérablement rapproché celui-ci du domaine de l’entreprise, ce qui rend justement l’anticipation d’autant plus complexe, il serait inconséquent de prétendre vouloir apporter des réponses managériales absolues.
Des implications managériales majeures
Les dirigeants d’entreprises sont-ils alors condamnés métaphoriquement à « réfléchir en marchant » ? Certains diront peut-être que ce n’est pas une mauvaise idée ! Après tout, de grands philosophes comme Platon et Aristote aimaient réfléchir, et même enseigner, en marchant. Pour Nietzsche, « les seules pensées valables viennent en marchant ». Diderot évoquait souvent ses promenades propices à la réflexion et Giono recommandait la marche comme « hygiène de la pensée ». Cependant, les dirigeants ne sont pas « seulement » des philosophes… Ils doivent gouverner, donc prévoir ! D’autant plus que dans un contexte socio-économique difficile, les enjeux sont énormes et les implications managériales majeures.
Faire évoluer les modèles d’affaires de l’entreprise
Pour piloter leurs entreprises sur le long terme dans l’économie numérique où tant de dimensions viennent changer la donne, le premier défi des dirigeants est de faire évoluer ses modèles d’affaires. Même si les contours de la carte prospective de l’économie numérique restent imprécis, c’est le « minimum stratégique » à considérer, comme l’expliquent deux des études du programme de recherche de la Fondation CIGREF :
« Business model, coproduction de valeur et système d’information », étude menée par Marie-Hélène Delmond, Alain Keravel, Professeurs à HEC :
« La chaine historique de création de valeur est remise en cause. Les technologies numériques ont introduit deux ruptures : la désintermédiation / remédiation. Elles ont modifié les positions historiques des distributeurs, notamment parce que les produits et services ont une « intensité informationnelle » plus élevée et qu’il est plus facile d’agréger des produits et services auparavant achetés séparément (remédiation) ».
Modèles d’affaires dans l’espace numérique, recherche menée par Omar El Sawy et Francis Pereira, Professeurs à la Marshall School of Business de l’Université de Californie du Sud :
Les chercheurs partent d’un constat : « les approches existantes pour décrire des modèles d’affaires ne sont pas adaptées aux nouveaux modèles d’entreprises numériques ». Dans ce projet, ils proposent un nouveau cadre de référence adapté à ce contexte numérique, un modèle baptisé VISOR (Valeur, Infrastructure, Services, Organisation et Revenus), s’appuyant sur trois études de cas.
Accepter la résilience face à l’erreur, voire à l’échec !
Autre défi majeur auquel tout « dirigeant numérique » se voit confronté : coopérer pour innover. Si la course à l’innovation reste déterminante pour la compétitivité de l’entreprise, ses processus traditionnels évoluent quand la culture devient numérique. Ils passent par de nouveaux modes de coopération :
« Des réseaux de contributeurs, et non plus seulement des créateurs identifiés, agissent sur l’innovation, ce qui constitue une évolution majeure difficile à inscrire dans une stratégie traditionnelle ».
Le Crowdsourcing est en effet un des éléments constitutifs de la Culture Numérique participative qui modifie la donne et bouleverse le management. L’utilisation de la créativité, de l’intelligence et de savoir-faire individuels, permettent de capitaliser de nouvelles valeurs pour l’entreprise. Cette gestion des connaissances constitue désormais pour l’entreprise un capital immatériel non moins important que son capital physique, comme le souligne notamment l’OCDE.
Or, laisser libre cours à la créativité, à « l’innovation active », d’autant plus que l’environnement est fluctuant, c’est accepter le risque d’erreur, voire d’échec, ce qui n’est pas naturellement inscrit dans les gènes de notre culture occidentale. Pourtant intégrer la résilience face à l’erreur ou à l’échec dans les processus participatifs d’innovation et de créativité, va devenir un facteur déterminant de réussite des projets.
Le numérique, une aventure humaine avant tout…
Un des challenges les plus importants de la nouvelle « aventure numérique » est certainement de nature humaine : aborder une Terre Nouvelle certes imprévisible, mais surtout peuplée d’individus à la fois différents et qui se cherchent eux-mêmes. Différents, par leurs usages, leurs modes de pensées, des liens sociaux modifiés… et qui se cherchent eux-mêmes au sens où l’accélération du temps et des transformations numériques, ne leur laisse pas le temps de « s’établir » durablement dans ce nouveau décor ! Ce qui ne facilite pas la prise de repères…
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L’ouvrage Entreprises & Culture Numérique rappelle 2 que la Culture Numérique « revisite profondément le rôle des managers », non seulement en instituant « un rapport différent à la hiérarchie », mais aussi en « sachant relier » pour créer cette nouvelle synergie participative incontournable.
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1 Emile de Girardin, journaliste, farouche défenseur de la liberté de la presse, il aurait certainement adoré les médias sociaux. Il a largement inspiré la place prise par la publicité dans la presse, et a également instauré un processus de fidélisation de son lectorat par la publication de roman feuilleton. En e-marketing, on parle aujourd’hui de storytelling !
2 Chapitre VI « Une transformation de l’organisation du travail et du management ».
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Publié le 19 août 2013 par Entreprise Numérique
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