Dans le dilemme quotidien de recherche d’un juste équilibre entre temps de travail et temps personnel, les cadres arbitrent le plus souvent en faveur du temps travail. Ils aggravent ainsi, bien malgré eux, l’intensité de frustration et de stress contre laquelle ils se battent si courageusement chaque jour. C’est un vrai cercle vicieux.
Mais avons-nous réellement le choix ? Sommes-nous obligés de renoncer à notre vie professionnelle pour assurer la qualité de notre vie personnelle ? Existe-t-il un moyen de gérer en douceur cette équation impossible ?
De plus en plus de situations analogues se présentent aux managers des entreprises du domaine public ou privé. Par exemple, pour contribuer à l’efficacité des organisations, les cadres doivent-ils donner la priorité aux équipes ou aux individus ? Devons-nous nous focaliser sur les tâches ou sur les personnes ?
Dans les entreprises, faut-il privilégier la stabilité ou l’évolution, le règlement ou la créativité, la loyauté ou son intégrité personnelle, les questions sociales ou les questions économiques ?… Bien que les visions exprimées semblent en opposition, elles sont en réalité interdépendantes. Les individus ont besoin de l’équipe ET l’équipe a besoin des individus. Ils sont les deux pôles d’un même système appelé « organisation ».
Nous devons accomplir les tâches avec les personnes qui composent l’entreprise. Les tâches et les personnes sont deux pôles interdépendants de la polarité « organisation »… Ainsi la réponse semble s’imposer : nous devons tenir compte des DEUX aspects de ces questions pour traiter correctement ces « énigmes ».
Malheureusement, nous ne sommes pas entraînés à manager les polarités. Face à des polarités, dilemmes et paradoxes, il n’y a pas de solution statique. Une polarité, ça se manage car chacun des deux pôles est vrai en même temps. Illustrons ceci par un exemple : pour renouveler l’air dans notre organisme il ne suffit pas seulement d’inspirer ; il est également nécessaire d’expirer. Inspirer et expirer sont les deux pôles de la polarité « respiration ». De nombreux programmes de changement organisationnel échouent faute d’avoir tenu compte de cet aspect fondamental.
Comment savoir si nous sommes face à une situation polarisée ?
lorsque nous sommes face à des résistances ;
lorsque nous éprouvons des difficultés à « trancher », à décider entre deux alternatives ;
lorsque nous avons la sensation que, quoi que nous décidions, nous « aurons tort » ;
en situation de double contrainte (double bind).
19 sept. 2011
http://www.techniques-ingenieur.fr/actualite/genie-industriel-thematique_6341/stress-mieux-gerer-temps-de-travail-et-temps-personnel-article_62982/
Mais avons-nous réellement le choix ? Sommes-nous obligés de renoncer à notre vie professionnelle pour assurer la qualité de notre vie personnelle ? Existe-t-il un moyen de gérer en douceur cette équation impossible ?
De plus en plus de situations analogues se présentent aux managers des entreprises du domaine public ou privé. Par exemple, pour contribuer à l’efficacité des organisations, les cadres doivent-ils donner la priorité aux équipes ou aux individus ? Devons-nous nous focaliser sur les tâches ou sur les personnes ?
Dans les entreprises, faut-il privilégier la stabilité ou l’évolution, le règlement ou la créativité, la loyauté ou son intégrité personnelle, les questions sociales ou les questions économiques ?… Bien que les visions exprimées semblent en opposition, elles sont en réalité interdépendantes. Les individus ont besoin de l’équipe ET l’équipe a besoin des individus. Ils sont les deux pôles d’un même système appelé « organisation ».
Nous devons accomplir les tâches avec les personnes qui composent l’entreprise. Les tâches et les personnes sont deux pôles interdépendants de la polarité « organisation »… Ainsi la réponse semble s’imposer : nous devons tenir compte des DEUX aspects de ces questions pour traiter correctement ces « énigmes ».
Malheureusement, nous ne sommes pas entraînés à manager les polarités. Face à des polarités, dilemmes et paradoxes, il n’y a pas de solution statique. Une polarité, ça se manage car chacun des deux pôles est vrai en même temps. Illustrons ceci par un exemple : pour renouveler l’air dans notre organisme il ne suffit pas seulement d’inspirer ; il est également nécessaire d’expirer. Inspirer et expirer sont les deux pôles de la polarité « respiration ». De nombreux programmes de changement organisationnel échouent faute d’avoir tenu compte de cet aspect fondamental.
Comment savoir si nous sommes face à une situation polarisée ?
lorsque nous sommes face à des résistances ;
lorsque nous éprouvons des difficultés à « trancher », à décider entre deux alternatives ;
lorsque nous avons la sensation que, quoi que nous décidions, nous « aurons tort » ;
en situation de double contrainte (double bind).
19 sept. 2011
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