Les incubateurs israéliens pour modèle. Le livre “Incubators of the World” invite à découvrir les meilleures pratiques mondiales d’incubation d’entreprises. Entretien avec Steeve Louzoun, intervenant à l’ESCP Europe, l’un des coauteurs de l’ouvrage, avec Daniel Rouach et François Deneux. Par Marianne Rey pour LEntreprise.com.
Pourquoi avez-vous jugé utile de réaliser un benchmark international autour des incubateurs ?
Steeve Louzoun : Nous avons en France des initiatives qui vont dans le bon sens, comme la mise en place de Paris Région Lab, qui permet aux entreprises innovantes d’expérimenter leurs produits à l’échelle de la ville de Paris ou de la région. Cependant, globalement, nous souffrons encore de certaines rigidités. Les incubateurs “Allègre”, adossés à des laboratoires publics, ont un bon impact régional, mais leur financement est entièrement public et conditionné au nombre de start-up incubées, ce qui privilégie la quantité à la qualité. Ils sont souvent trop généralistes, par peur de ne pas faire le “plein”. Par ailleurs, leur gestion incombe à des personnes venant du secteur public, qui n’ont pas forcément le réseau privé pouvant être utile aux entrepreneurs.
Après la Silicon Valley, on montre souvent Israël en exemple. Que font-ils là-bas dont nous pourrions nous inspirer ?
S. L. : Le partenariat public-privé y est extrêmement bien développé. Si le privé investit 100 000 dollars dans une start-up incubée, 400 000 dollars d’aides publiques s’enclenchent derrière. Cela explique en partie qu’il y ait trente fois plus de capitaux-risqueurs par tête d’habitant en Israël qu’en France.
Le rôle d’un incubateur est-il le même là-bas ?
S. L. : Oui, sauf qu’au bout de deux ans (hormis lorsqu’il s’agit de biotech), il faut impérativement quitter l’incubateur. Par conséquent, les entrepreneurs voient vraiment leur passage comme très limité et font tout pour être prêts. En France, on a tendance à garder les entreprises au chaud si on les sent encore fragiles, ce qui n’est pas forcément de nature à accélérer leur développement. En Israël, on n’hésite pas non plus à changer le management s’il n’est pas adapté. En imposant, par exemple, un profil de business développeur aux associés initiaux. Chez nous, si une start-up n’évolue pas dans le bon sens, on ne la transforme pas rapidement, on n’y met pas fin non plus. On a tendance à laisser aller. ...
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Pourquoi avez-vous jugé utile de réaliser un benchmark international autour des incubateurs ?
Steeve Louzoun : Nous avons en France des initiatives qui vont dans le bon sens, comme la mise en place de Paris Région Lab, qui permet aux entreprises innovantes d’expérimenter leurs produits à l’échelle de la ville de Paris ou de la région. Cependant, globalement, nous souffrons encore de certaines rigidités. Les incubateurs “Allègre”, adossés à des laboratoires publics, ont un bon impact régional, mais leur financement est entièrement public et conditionné au nombre de start-up incubées, ce qui privilégie la quantité à la qualité. Ils sont souvent trop généralistes, par peur de ne pas faire le “plein”. Par ailleurs, leur gestion incombe à des personnes venant du secteur public, qui n’ont pas forcément le réseau privé pouvant être utile aux entrepreneurs.
Après la Silicon Valley, on montre souvent Israël en exemple. Que font-ils là-bas dont nous pourrions nous inspirer ?
S. L. : Le partenariat public-privé y est extrêmement bien développé. Si le privé investit 100 000 dollars dans une start-up incubée, 400 000 dollars d’aides publiques s’enclenchent derrière. Cela explique en partie qu’il y ait trente fois plus de capitaux-risqueurs par tête d’habitant en Israël qu’en France.
Le rôle d’un incubateur est-il le même là-bas ?
S. L. : Oui, sauf qu’au bout de deux ans (hormis lorsqu’il s’agit de biotech), il faut impérativement quitter l’incubateur. Par conséquent, les entrepreneurs voient vraiment leur passage comme très limité et font tout pour être prêts. En France, on a tendance à garder les entreprises au chaud si on les sent encore fragiles, ce qui n’est pas forcément de nature à accélérer leur développement. En Israël, on n’hésite pas non plus à changer le management s’il n’est pas adapté. En imposant, par exemple, un profil de business développeur aux associés initiaux. Chez nous, si une start-up n’évolue pas dans le bon sens, on ne la transforme pas rapidement, on n’y met pas fin non plus. On a tendance à laisser aller. ...
Par Marianne Rey
Publié le 8 juillet 2011
Publié le 8 juillet 2011
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