Nous l’avons vu dans un billet précédent, le tutorat formel, c’est à dire planifié, structuré, évalué, est réputé plus efficace pour de nombreux auteurs. Et cependant, les auteurs qui traitent du mentoring considèrent généralement, de leur coté, que c’est le mentoring informel qui est le plus efficace.
Pourquoi cette différence? Il me semble qu’elle nous apprend quelque chose sur les conditions de réussite de l’accompagnement en situation de travail.
Dans un billet précédent, nous avons précisé les définitions des termes tutorat, mentoring, coaching.
Les auteurs sur le mentoring sont assez unanimes pour considérer que le mentoring « non structuré », informel, est plus efficace que le mentoring structuré, planifié.
Ainsi Susan Wills Amat, dans sa thèse « Cultivating innovation: the role of mentoring in the innovation process« , cite t’elle de nombreux auteurs pour qui « les mentorés qui se trouvent dans une relation de mentoring informel avec leur mentor sont davantage satisfaits de la qualité de mentorat que ceux qui se trouvent dans une relation formelle ». Le mentoring informel produirait ainsi plus « d’amitié, de support, de sentiment d’acceptation, et d’identification ». Et Raggins et Cotton, qui ont mené cette recherche, « suggèrent ainsi que ceux qui veulent mettre en oeuvre des programmes formels de mentoring devraient essayer de constituer les binômes sur la base des relations naturelles, via des évènements propices à créer des réseaux et des opportunités ».
Susan Wills Amat a conduit une partie de ses recherches chez 3M. Selon elle, dans cette entreprise, l’innovation est impulsée par des pratiques de mentoring. L’organisation et le management entretiennent un climat favorable aux échanges, au partage d’idées et au support mutuel, qui se traduit par une grande flexibilité dans la constitution des équipes projets et un foisonnement de mentoring (dans le sens de support, mais aussi de partage de connaissances et de savoir faire), au gré des besoins. Le « mentoré » d’un jour peut être le mentor de demain, parce que sur telle question ou tel projet il est en situation de conseiller, d’apporter des bonnes questions ou un historique.
Concrètement, un « terrain » favorable à ce foisonnement est créé par un faisceau de politiques Groupe et de pratiques qui supportent l’innovation, favorisent le décloisonnement et la coopération. Des structures formelles, comme des réseaux d’experts techniques, sont également prévus.
»Le role du management, c’est d’identifier et de faciliter ces liens naturels de mentorat, plutôt que de les imposer au gens », dit le Dr Carlson- 33 ans d’ancienneté chez 3M.
Un autre intelocuteur explique que les relations les plus fécondes c’est « l’apprentissage par l’action, par le fait de chercher ensemble » – ainsi 3M accepte que 15% du temps des personnels de recherche soient passés à une recherche de leur choix, avec n’importe quel groupe dans la Sociéte, sur n’importe quel produit. Des coopérations se créent qui ont été, historiquement, parmi les premiers facteurs d’innovation dans le Groupe.
Ce point de vue sur la supériorité du mentoring informel se retrouve dans le livre « Du coaching au mentoring » (P Angel et D Cancellieri-Decroze, Armand Colin 2011). « Le postulat du mentoring, c’est la vertu de la rencontre », écrivent ils. « C’est justement parce qu’elle entre dans une action programmée, sans pour autant être orientée et contrôlée, qu’elle est utile ». A l’intérieur du binôme « des courants d’échange vont s’étabir: transferts d’expérience, partage de préoccupations, de conseils ou de questionnements (…), échanges de savoir, mise en relation avec des personnalités utiles, soutien… » Et cette relation « sera d’autant plus confiante et porteuse qu’elle sera « non reporting »: confidentialité assurée, et pas d’obligation de résultats (à la différence du tutorat ou du coaching, qui s’inscrivent dans le cadre d’objectifs à atteindre).
Et les auteurs de reconnaître « qu’il y a un vrai paradoxe à concilier les spécificités du mentoring (volontariat, spontanéité, longue durée, pas d’objectif direct de performance » avec le fonctionnement d’une entreprise ou d’une administration, qui ont des obligations de résultat ». Et pourtant, de nombreux exemples, que l’on trouve dans ce livre ou dans la thèse précitée, montrent que cela fonctionne..
Mais enfin, entre le billet précédent et celui ci, on ne parle pas de la même chose, me direz vous.
C’est cela que je trouve intéressant, parce que cela peut nous aider à caractériser le type d’accompagnement nécessaire à une population donnée dans un contexte donné.
Trouver le bon type d’accompagnement et le bon niveau de formalisation: des modèles pluriels pour l’entreprise
Mon hypothèse, c’est qu’il n’y a pas un modèle de tutorat qui pourrait être déployé dans une entreprise (sauf si elle est petite et mono activité): différents modèles doivent cohabiter, en fonction des savoirs visés, des populations concernées, et du contexte.
Il y a l’accompagnement qui vise à faciliter l’acquisition de savoirs de référence: des procédures à respecter, des savoirs pratiques… On part du principe que ces savoirs sont stables, que la bonne pratique d’aujourd’hui sera celle de demain, que la bonne pratique du tuteur sera pertinente pour le tutoré: il pourra la transposer, parce que leur contexte de travail est suffisamment similaire.
Dans cette situation, le tutorat formel a toute sa place. Bien préparé, conduit avec pédagogie et écoute, il rassurera le nouvel arrivant et lui permettra de monter en compétences bien plus rapidement que s’il avait dépendu de la seule bonne volonté de ses collègues de travail. On se reportera, pour en juger, à l’étude de retour sur investissement sur la mise en place d’un tutorat formel, publiée en 2002 par Jack J Phillips et Donald L. Jacobs, Implementing On the Job Learning, ASTD.
Mais, dans de nombreuses équipes de travail, cette approche n’est pas pertinente, ou tout du moins elle trouve très vite sa limite.
Pour un tout nouvel arrivant, il y a certes à se repérer dans le système d’informations, à connaître les procédures, les échéances, les points de vigilance… Le tutorat formel pourra avoir sa place au tout début de leur prise de poste.
Et un autre type d’accompagnement devra prendre le relai rapidement, plus informel et de type « mentoring ». En effet, dans des contextes instables, la « bonne pratique » est éphémère… Il s’agit d’avantage d’aider la personne à trouver ses propres réponses, sa propre manière de résoudre les problèmes, en lui fournissant des ressources: réseau, informations, confrontation bienveillante…
Le choix du type d’accompagnement – du tutorat planifié en situation de travail jusqu’aux rencontres non planifiées sur la base de l’envie de se parler- dépend donc de plusieurs facteurs:
- les savoirs visés. Reproduction ou émergence d’une pratique, dans un contexte un peu ou très différent de celui de l’accompagnant?
-les populations concernées. Plus cette population est assignée à un travail prescrit, à des modes opératoires pré déterminés, plus le modèle du tutorat formel sera opérant.
- le contexte. Un contexte stable fait tendre vers le modèle du tutorat formel, un contexte instable vers celui du mentoring.
- le temps. Une même personne pourrait vivre différents modèles d’accompagnement en fonction du temps écoulé depuis sa prise de fonction: au début, beaucoup de formel – progressivement, un mentorat. Le curseur se déplaçant de l’un à l’autre à vitesse variable en fonction des critères précédent…
A noter que d’un type d’accompagnement à l’autre, le centrage n’est pas le même. Dans le modèle du tutorat, on est surtout centré sur les objectifs de l’accompagnement: on repère les situations de travail importantes à maîtriser, les compétences mobilisées par ces situations, le « parcours de formation » d’une situation à l’autre… Bien sûr, le tuteur sera formé pour sa mission, mais le centrage principal est sur les compétences à maîtriser.
Dans le modèle du mentoring, c’est la relation qui est au centre. La confiance, le plaisir d’échanger, sont les éléments clés de la réussite du dispositif.
Dans tous les cas, l’accompagnement est au coeur des dispositifs de montée en compétences
3 octobre 2011 | Ecrit par Mathilde Bourdat
http://www.formation-professionnelle.fr/2011/10/03/tutorat-formel-ou-informel-2/
Pourquoi cette différence? Il me semble qu’elle nous apprend quelque chose sur les conditions de réussite de l’accompagnement en situation de travail.
Dans un billet précédent, nous avons précisé les définitions des termes tutorat, mentoring, coaching.
Les auteurs sur le mentoring sont assez unanimes pour considérer que le mentoring « non structuré », informel, est plus efficace que le mentoring structuré, planifié.
Ainsi Susan Wills Amat, dans sa thèse « Cultivating innovation: the role of mentoring in the innovation process« , cite t’elle de nombreux auteurs pour qui « les mentorés qui se trouvent dans une relation de mentoring informel avec leur mentor sont davantage satisfaits de la qualité de mentorat que ceux qui se trouvent dans une relation formelle ». Le mentoring informel produirait ainsi plus « d’amitié, de support, de sentiment d’acceptation, et d’identification ». Et Raggins et Cotton, qui ont mené cette recherche, « suggèrent ainsi que ceux qui veulent mettre en oeuvre des programmes formels de mentoring devraient essayer de constituer les binômes sur la base des relations naturelles, via des évènements propices à créer des réseaux et des opportunités ».
Susan Wills Amat a conduit une partie de ses recherches chez 3M. Selon elle, dans cette entreprise, l’innovation est impulsée par des pratiques de mentoring. L’organisation et le management entretiennent un climat favorable aux échanges, au partage d’idées et au support mutuel, qui se traduit par une grande flexibilité dans la constitution des équipes projets et un foisonnement de mentoring (dans le sens de support, mais aussi de partage de connaissances et de savoir faire), au gré des besoins. Le « mentoré » d’un jour peut être le mentor de demain, parce que sur telle question ou tel projet il est en situation de conseiller, d’apporter des bonnes questions ou un historique.
Concrètement, un « terrain » favorable à ce foisonnement est créé par un faisceau de politiques Groupe et de pratiques qui supportent l’innovation, favorisent le décloisonnement et la coopération. Des structures formelles, comme des réseaux d’experts techniques, sont également prévus.
»Le role du management, c’est d’identifier et de faciliter ces liens naturels de mentorat, plutôt que de les imposer au gens », dit le Dr Carlson- 33 ans d’ancienneté chez 3M.
Un autre intelocuteur explique que les relations les plus fécondes c’est « l’apprentissage par l’action, par le fait de chercher ensemble » – ainsi 3M accepte que 15% du temps des personnels de recherche soient passés à une recherche de leur choix, avec n’importe quel groupe dans la Sociéte, sur n’importe quel produit. Des coopérations se créent qui ont été, historiquement, parmi les premiers facteurs d’innovation dans le Groupe.
Ce point de vue sur la supériorité du mentoring informel se retrouve dans le livre « Du coaching au mentoring » (P Angel et D Cancellieri-Decroze, Armand Colin 2011). « Le postulat du mentoring, c’est la vertu de la rencontre », écrivent ils. « C’est justement parce qu’elle entre dans une action programmée, sans pour autant être orientée et contrôlée, qu’elle est utile ». A l’intérieur du binôme « des courants d’échange vont s’étabir: transferts d’expérience, partage de préoccupations, de conseils ou de questionnements (…), échanges de savoir, mise en relation avec des personnalités utiles, soutien… » Et cette relation « sera d’autant plus confiante et porteuse qu’elle sera « non reporting »: confidentialité assurée, et pas d’obligation de résultats (à la différence du tutorat ou du coaching, qui s’inscrivent dans le cadre d’objectifs à atteindre).
Et les auteurs de reconnaître « qu’il y a un vrai paradoxe à concilier les spécificités du mentoring (volontariat, spontanéité, longue durée, pas d’objectif direct de performance » avec le fonctionnement d’une entreprise ou d’une administration, qui ont des obligations de résultat ». Et pourtant, de nombreux exemples, que l’on trouve dans ce livre ou dans la thèse précitée, montrent que cela fonctionne..
Mais enfin, entre le billet précédent et celui ci, on ne parle pas de la même chose, me direz vous.
C’est cela que je trouve intéressant, parce que cela peut nous aider à caractériser le type d’accompagnement nécessaire à une population donnée dans un contexte donné.
Trouver le bon type d’accompagnement et le bon niveau de formalisation: des modèles pluriels pour l’entreprise
Mon hypothèse, c’est qu’il n’y a pas un modèle de tutorat qui pourrait être déployé dans une entreprise (sauf si elle est petite et mono activité): différents modèles doivent cohabiter, en fonction des savoirs visés, des populations concernées, et du contexte.
Il y a l’accompagnement qui vise à faciliter l’acquisition de savoirs de référence: des procédures à respecter, des savoirs pratiques… On part du principe que ces savoirs sont stables, que la bonne pratique d’aujourd’hui sera celle de demain, que la bonne pratique du tuteur sera pertinente pour le tutoré: il pourra la transposer, parce que leur contexte de travail est suffisamment similaire.
Dans cette situation, le tutorat formel a toute sa place. Bien préparé, conduit avec pédagogie et écoute, il rassurera le nouvel arrivant et lui permettra de monter en compétences bien plus rapidement que s’il avait dépendu de la seule bonne volonté de ses collègues de travail. On se reportera, pour en juger, à l’étude de retour sur investissement sur la mise en place d’un tutorat formel, publiée en 2002 par Jack J Phillips et Donald L. Jacobs, Implementing On the Job Learning, ASTD.
Mais, dans de nombreuses équipes de travail, cette approche n’est pas pertinente, ou tout du moins elle trouve très vite sa limite.
Pour un tout nouvel arrivant, il y a certes à se repérer dans le système d’informations, à connaître les procédures, les échéances, les points de vigilance… Le tutorat formel pourra avoir sa place au tout début de leur prise de poste.
Et un autre type d’accompagnement devra prendre le relai rapidement, plus informel et de type « mentoring ». En effet, dans des contextes instables, la « bonne pratique » est éphémère… Il s’agit d’avantage d’aider la personne à trouver ses propres réponses, sa propre manière de résoudre les problèmes, en lui fournissant des ressources: réseau, informations, confrontation bienveillante…
Le choix du type d’accompagnement – du tutorat planifié en situation de travail jusqu’aux rencontres non planifiées sur la base de l’envie de se parler- dépend donc de plusieurs facteurs:
- les savoirs visés. Reproduction ou émergence d’une pratique, dans un contexte un peu ou très différent de celui de l’accompagnant?
-les populations concernées. Plus cette population est assignée à un travail prescrit, à des modes opératoires pré déterminés, plus le modèle du tutorat formel sera opérant.
- le contexte. Un contexte stable fait tendre vers le modèle du tutorat formel, un contexte instable vers celui du mentoring.
- le temps. Une même personne pourrait vivre différents modèles d’accompagnement en fonction du temps écoulé depuis sa prise de fonction: au début, beaucoup de formel – progressivement, un mentorat. Le curseur se déplaçant de l’un à l’autre à vitesse variable en fonction des critères précédent…
A noter que d’un type d’accompagnement à l’autre, le centrage n’est pas le même. Dans le modèle du tutorat, on est surtout centré sur les objectifs de l’accompagnement: on repère les situations de travail importantes à maîtriser, les compétences mobilisées par ces situations, le « parcours de formation » d’une situation à l’autre… Bien sûr, le tuteur sera formé pour sa mission, mais le centrage principal est sur les compétences à maîtriser.
Dans le modèle du mentoring, c’est la relation qui est au centre. La confiance, le plaisir d’échanger, sont les éléments clés de la réussite du dispositif.
Dans tous les cas, l’accompagnement est au coeur des dispositifs de montée en compétences
3 octobre 2011 | Ecrit par Mathilde Bourdat
http://www.formation-professionnelle.fr/2011/10/03/tutorat-formel-ou-informel-2/
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